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在阿里内部刷屏,这八个字击穿组织黑洞的秘密

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郑河岛故事会2019.8.13我要分享

陈春华说:在数字生存时代,授权将成为时代的关键词。只有关注人的成长并成为价值组织,我们才能在变革中生存。 Xiaoshen特意选择《决策参考》2019 1 6月杂志的数十位业务最强的头脑,关于业务本质,未来的热情,组织逻辑,我相信可以带给您阅读和无限思考的乐趣。

本文是组织逻辑的一部分:

01如何激励员工创造价值?

在贾国龙创业的30年中,他认为越来越透明的一件事,就是利用价值分配来推动价值创造。 “首先设置分配规则。作为老板,这是最强大的。您不能告诉员工,您可以先做,然后我会给您钱。”但是很难赚钱。绝对公平,甚至不公平,我该怎么办?我必须自己离开老板。华山创始人华山说:“所有人都说英雄为美丽感到难过,实际上,钱不是很好。就像你爱一个人,你可以付出多少爱,把财产分摊到另一边去尝试。”很难,只因为一个词:贪婪。”贾国龙说:“如果老板不能学习任正非的计分制,企业就可以学习华雪百雪。”(《西贝如何分钱:让两万多员工自我驱动》,贾国龙,2019年12月)

02如何释放组织力量?

因此,华为的增长模式与建曹的增长模式完全相同。它专注,坚韧,冷静和内敛。在成长的初期,我们将稳固基础,积蓄力量,抵制诱惑,专注于业务发展,以“向下成长”的方式为“正增长”积蓄力量。华为首先专注于内部管理,并致力于提高组织能力,优化组织,构建平台,简化流程,构建团队和构建文化。当公司对机会和环境做出准确的判断时,他们可以抓住机会并利用形势。这时,公司终于开始从反向增长方式转变为正增长,并开始释放能量以实现快速增长。这就是任正非所说的“水平扩展和垂直力”。 (《华为的进退:除了艰苦卓绝的奋斗,还有血性与霸气!》,吴春波,2019年3月)

03如何把握事物的本质?

我们许多人在做事时没有掌握最关键的因素。例如,我们许多员工希望获得高薪,因此他们不断辞职,这并不是要掌握的关键因素。只有不断提高自己的专业能力并达到别人无法替代的水平,这才是您获得高薪的资本。许多人做机会主义之类的事情,机会主义有时会带来一些更好的机会,但是这样的机会是短暂的,并且往往具有欺骗性,这会使其他人感到不舒服。然后,那些对您不满意的人将离您越来越远,越来越不愿与您交换资源,因此机会主义的trick俩只会给您带来很短的时间。如果继续这样下去,您会发现做事越来越难,其他人将不再给您机会。这是在做事时不掌握本质的结果。 (《新东方25年,老俞多次崩溃心路,换来6个千亿秘籍》,于敏红,2019年4月)

04公司招聘人才?

许多企业家让我帮助他推荐一些优秀的人才并找到行业精英。马云刚拿到钱的时候,那也是非世界500强。最后?没有人离开。我说:我宁愿拥有二流大学的顶尖人才,也不愿拥有一流大学的二流人才。不要总是考虑招聘精英。如今,许多公司招聘的人的薪水都是10,000元,而大多数人的收入是8,000元。这是一个很穷的地方,没有一个人。如何招募?极端地说,您应该寻找收入为3,000的人。来到您身边后,他成功了,并增加了三倍。他感谢您,公司让他成功。那些赚了8,000的人是他的公司,您应该给他那么多。但是,查看3000块内部部件,您必须努力工作。如果您看三个赚取8,000的人,您会找到一个可以赚取10,000的人。但是,如果您看到收入为3,000的20或30,则可以选择一个真正能够获得10,000的人。然后,您必须挑选这个人,并且总有人被埋葬。这是基本人员。 (《如何以效率击穿组织增长的商业本质》,魏哲,2019年4月)

05如何正确“组建团队”?

阿里有一句话:一个好的首席执行官,一个好的组织以及“用人做事”不是“做事”。很多人还没有弄清楚为什么,但是举一个简单的例子,您不敢为某人设置帖子。我曾经很矛盾。前500名员工最反对因人而设职位。后来,他们也因人而设职位。谁说组织结构没有变化?当您发现一个大萝卜时,您将挖一个大坑,而小罗则挖一个小坑。因为人们设立了职位,所以这是学会用人去做事情,而不是去做事情。 (《如何以效率击穿组织增长的商业本质》,魏哲,2019年4月)

06什么是好的激励?

我们应该看到,当一个好的公司重视价值时,它依赖于调动员工的内部动力,而不是加大促进员工创新和效率的方式。无论价值是由内部还是外部产生的,还是由外部到内部的产生,这都是两个完全不同的管理概念。 OKR正是为了适应人性,也就是说,允许员工在集体中保持个人自主权,同时更自然地考虑到整个组织的需求,允许内部和外部的价值实现双赢。为个人和组织赢得局面。 (《逃离绩效,揭秘华为OKR落地内幕》,向阳,2019年4月)

07如何使领导产生信任?

影响他人的过程基于领导者和跟随者之间的关系,而这种关系实际上是建立在信任之上的。因此,领导和信任都是动态的,必须同时发生。只有当人们信任您时,他们才会做您让他们做的事情。他们认为您的需求是有目的性和激励性的。也因为在此过程中您具有相同的值。 (《从西点军校三堂课,看美军领导力培养的现状与未来》,罗伯特卡斯兰,2019年5月)

08如何有效实施业务伙伴关系机制?

其实,在生态战略和平台组织的背后,是人际关系的重建。生态战略思维必须采取伙伴关系机制,这种机制在过去已不再是简单的就业机制。因此,现代企业伙伴关系机制是实现有效生态战略的一种机制。商业伙伴关系机制是把老板变成团队,把自主经营变成群殴,把各种稀缺资源和单身变成1+1比3,把员工变成老板,变成职业经理人。我们成为企业家,我们把利益共同体变成商业共同体,把搭便车的人变成奋斗者。通过商业伙伴关系整合渠道资源,整合产业链资源,整合生态资源。和文石一样,5.6万家工厂不是IT投资的,而是通过这个平台,通过商业伙伴关系机制,整合5.6万名有钱能干的人。合作伙伴32字方针:志同道合、利他共建、增量共享;相互授权、自动协同;价值核算、动态进退。(《中国企业将迎“生态”大考》彭剑锋,2019年6月)

09如何推进和深化组织变革?

要完成组织变革,企业需要以使命愿景为动力,通过文化、人才梯队、治理结构三层结构的变革,才能成功地完成组织变革。

在变革之前,我们必须统一思想,统一方向。在文化方面,高级管理人员需要达成共识,以同样的频率产生共鸣,完善他们的愿景、使命和价值观。在人才梯队方面,要做好人才盘点,选好和确定需要变革的人才,招收“外星”人才,建设新的变革团队;一是要进行组织诊断。组织的特点和挑战在不同的阶段是不同的。它是组织变革成功的先决条件。要重新界定组织结构,设计正负激励制度,区分奖惩,设计运行保障体系。

在变革的过程中,我们将专注于宣传,培训和交流。在文化层面,高管树立了榜样。创建一个基准。在人才梯队,培训激励,招聘和选拔以及团队建设方面。在治理结构方面,成立了变革领导小组以实施新系统并建立变革里程碑。

变更后,我们必须及时反馈,评估和调整,跟踪变更的效果,巩固变更的结果,并继续深化变更。 (《99%的变革都是失败的,做不到这点企业变革必败!》,张立军,2019年6月)

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陈春华说:在数字生存时代,授权将成为时代的关键词。只有关注人类的成长并成为以价值为导向的组织,我们才能在变革中生存。人参于2019年6月特别选择了商业界数十位最有才华的人才,以了解业务的性质,未来的业务渠道和组织逻辑。我相信它可以带给您阅读的乐趣和无限的思考。

本文是组织逻辑的一部分:

如何激励员工创造价值?

贾国龙是一位先驱已有30年。他越来越清楚地想到的一件事是,利用价值分配来刺激价值创造。 “作为老板,首先制定利润分享规则是最有效的。您不能告诉员工您首先要做的,而我会在您做的时候给您钱。”但是,资金共享存在问题。很难实现绝对的公平甚至不平等。我们应该做什么?大人必须自己保管很少的东西。华华和华华的创始人华山说:“每个人都说英雄对美丽感到难过,但赚钱并不容易。” “就像你爱一个人一样,你可以给自己想要的爱,并把彼此的一半财产都给别人尝试。共享金钱很难,因为一个词:贪婪。”贾国龙说:“如果老板不能学习任正非赚钱,企业就可以学习华为百雪。” (《决策参考》,贾国龙,2019年2月2日)

02如何释放组织力量?

因此,华为的增长模式与剑草完全相同。它专注,强硬,冷静,克制。在成长初期,稳步打好基础,积蓄力量,抵制诱惑,专注业务发展,以“向下增长”的方式为“正增长”积蓄力量。华为首先注重内部管理,致力于提高组织能力、优化组织、搭建平台、精简流程、打造团队、打造文化。当公司对机遇和环境做出准确判断时,他们就可以抓住机遇,利用形势。这时,公司终于开始从反向增长模式向正向增长模式转变,开始释放能量实现快速增长。这就是任正非所说的“横向扩张和纵向力量”。(《西贝如何分钱:让两万多员工自我驱动》,吴春波,2019年3月)

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03如何把握事物的本质?

我们很多人在做事时没有抓住最关键的因素。比如我们很多员工都想拿到高工资,所以他们不断地辞职,这是抓不住的关键因素。只有不断提高自己的专业能力,达到别人无法替代的水平,才能获得高工资。很多人做机会主义的事情,机会主义有时能带来一些更好的机会,但这种机会是短暂的,往往是欺骗性的,这会让别人感到不舒服。然后,那些对你不舒服的人会离你越来越远,越来越不愿意和你交换资源,所以机会主义的伎俩只会给你带来很短的时间。如果你继续这样下去,你会发现做事越来越难,别人也不会再给你机会投机取巧了。这是做事不抓本质的结果。(《华为的进退:除了艰苦卓绝的奋斗,还有血性与霸气!》,俞敏洪,2019年4月)

04家公司招聘人才?

许多企业家让我帮助他推荐一些优秀的人才并找到行业精英。马云刚拿到钱的时候,那也是非世界500强。最后?没有人离开。我说:我宁愿拥有二流大学的顶尖人才,也不愿拥有一流大学的二流人才。不要总是考虑招聘精英。如今,许多公司招聘的人的薪水都是10,000元,而大多数人的收入是8,000元。这是一个很穷的地方,没有一个人。如何招募?极端地说,您应该寻找收入为3,000的人。来到您身边后,他成功了,并增加了三倍。他感谢您,公司让他成功。那些赚了8,000的人是他的公司,您应该给他那么多。但是,查看3000块内部部件,您必须努力工作。如果您看三个赚取8,000的人,您会找到一个可以赚取10,000的人。但是,如果您看到收入为3,000的20或30,则可以选择一个真正能够获得10,000的人。然后,您必须挑选这个人,并且总有人被埋葬。这是基本人员。 (《新东方25年,老俞多次崩溃心路,换来6个千亿秘籍》,魏哲,2019年4月)

05如何正确“组建团队”?

阿里有一句话:一个好的首席执行官,一个好的组织以及“用人做事”不是“做事”。很多人还没有弄清楚为什么,但是举一个简单的例子,您不敢为某人设置帖子。我曾经很矛盾。前500名员工最反对因人而设职位。后来,他们也因人而设职位。谁说组织结构没有变化?当您发现一个大萝卜时,您将挖一个大坑,而小罗则挖一个小坑。因为人们设立了职位,所以这是学会用人去做事情,而不是去做事情。 (《如何以效率击穿组织增长的商业本质》,魏哲,2019年4月)

06什么是好的激励?

我们应该看到,当一个好的公司重视价值时,它依赖于调动员工的内部动力,而不是加大促进员工创新和效率的方式。无论价值是由内部还是外部产生的,还是由外部到内部的产生,这都是两个完全不同的管理概念。 OKR正是为了适应人性,也就是说,允许员工在集体中保持个人自主权,同时更自然地考虑到整个组织的需求,允许内部和外部的价值实现双赢。为个人和组织赢得局面。 (《如何以效率击穿组织增长的商业本质》,向阳,2019年4月)

07如何使领导产生信任?

影响他人的过程基于领导者和跟随者之间的关系,而这种关系实际上是建立在信任之上的。因此,领导和信任都是动态的,必须同时发生。只有当人们信任您时,他们才会做您让他们做的事情。他们认为您的需求是有目的性和激励性的。也因为在此过程中您具有相同的值。 (《逃离绩效,揭秘华为OKR落地内幕》,罗伯特卡斯兰,2019年5月)

08如何有效实施业务伙伴关系机制?

实际上,生态战略和平台组织的背后是人类关系的重建。生态战略思想必须采用伙伴关系机制,这种机制过去已不再是简单的雇佣机制。因此,现代商业伙伴关系机制是实现有效生态战略的机制。商业伙伴关系机制是将老板变成团队,将独立运作变成团队战斗,将各种稀缺资源和单身人士变成3分1 + 1,将员工变成老板和职业经理人。我们成为企业家,我们将利益社区变成商业社区,将自由骑手变成挣扎者。通过商业伙伴关系整合渠道资源,整合产业链中的资源,整合生态资源。像文氏一样,它没有投资56,000家工厂,而是通过平台,通过业务合作伙伴关系机制,整合了56,000名有才华的人。商业伙伴的32字政策:志同道合,无私的共同创造,增量共享;相互授权,自动协同;价值核算,动态进退。 (《从西点军校三堂课,看美军领导力培养的现状与未来》Peng Jianfeng,2019年6月)

09如何促进和深化组织变革?

要完成组织变革,企业需要以使命愿景为驱动力,并且可以通过文化,人才梯队和治理结构三层结构的变革来成功完成企业变革。

改变之前,我们必须统一思想,统一方向。在文化方面,高级管理人员需要达成共识,以相同的频率产生共鸣,完善其愿景,使命和价值观。在人才梯队方面,我们必须进行人才盘点,选择和确定需要变革的人才,招募“外部星球”人才,并组建新的变革团队;首先,必须进行组织诊断。在不同阶段,组织的特征和挑战是不同的。这是组织变革成功的前提。必须重新定义组织结构,设计积极和消极的激励系统,区分奖励和惩罚,并设计一个运营保证体系。

在变革的过程中,我们将专注于宣传,培训和交流。在文化层面,高管树立了榜样。创建一个基准。在人才梯队,培训激励,招聘和选拔以及团队建设方面。在治理结构方面,成立了变革领导小组以实施新系统并建立变革里程碑。

变更后,我们必须及时反馈,评估和调整,跟踪变更的效果,巩固变更的结果,并继续深化变更。 (《中国企业将迎“生态”大考》,张立军,2019年6月)

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